未来5年，品牌要迁徙到细分、区域和小众的市场

从熊彼特周期到德鲁克周期

熊彼特出生于1883年，亲自见证了经济增长的繁荣年代。

他出生之前的18世纪，涌现了蒸汽机、纺纱机、焦炭炼钢这些重大发明，他所在的19世纪出现了电灯、电话、内燃机等等重大发明。

科学和技术的进步让整个世界都充满了乐观精神，不管情况多么糟糕，总会有的新的发明出现，带来一波又一波的经济增长。

即使熊彼特经历了两次世界大战，他对未来也是乐观的。他认为经济增长的动力来自企业家的破坏性创新，在冒险和冲动中埋葬旧事物创造新物种，市场因此而充满活力，并最终惠及每个人。

他是经济学家中的摇滚乐手，得意于自己情圣的身份，他的个人生活和那两个飞速增长的世纪一样充满激情。

德鲁克要悲观得多。

他生于1909年，经历了两次世界大战和多次经济危机。在他的生命印记里，萧条之后接着的是新的萧条，危机之后是又一次危机。

这造就了德鲁克的悲观倾向：人类很容易堕落，很容易放弃自己的责任，成为恶魔的帮凶。市场不会一直繁荣，要为危机做好准备。

到底谁是对的？何帆《大局观》中认为，他们都是对的，也都是错的。因为生活的年代决定了不同的精神气质：

熊彼特是不可救药的乐观，即使经历了两次世界大战也认为市场会周期性繁荣；

德鲁克是谨慎的悲观，即使经历了1950年代和60年代的繁荣增长，他还是更关注70年代开始的经济衰退，即使80年代互联网革命已经出现，他还是认为“庆祝胜利为时尚早”。

用丹尼尔·卡尼曼的理论看，他们都陷入了认知偏差。

熊彼特陷入了“盲目乐观”的认知偏差，不管经济形势多么糟糕，他都认为会好起来。德鲁克则相反，不管经济形势多么好，他都觉得危机就在不远处。

他们都是对的，也都是错的。

处于经济上行期，更多的是熊彼特式的创新：明星般的企业家、颠覆性的技术、革命性的模式、发动大决战一举占据战略高地。

在经济转型期，很多的是德鲁克式的创新：普通的有效管理者、使用常见的技术、聚焦细分人群和市场、通过侧翼战占据利基市场。

德鲁克在1985年的《创新与企业家精神》里描述的美国市场和现在的我们很像：

经历了二战后20多年的快速增长，1970年代的美国技术停滞，消费疲软，市场降温，但是局部市场还是在增长。

德鲁克发现，美国企业在这段时期并没有停止发展，一样有层出不穷的创新。

比如，一些钢铁企业发现，采用短流程的生产工艺可以大幅度降低生产成本，因此，它们轻易就击败了行业里的巨无霸。

一些证券公司发现，有一批新客户是普通的中产阶层。他们和富人不一样，并不追求高投资回报，而是想图个安稳，这批客户数量庞大，而且比富人好“伺候”。于是，这些证券公司开始提供华尔街不曾提供过的一种新产品：平静的心灵。

一些百货公司发现，从拉丁裔和非洲裔美国人中不知不觉地涌现出一批中产阶层，这又是一个巨大的商机。

虽然经济增速放缓，但人们的闲暇时间多了，而且人们对高质量生活的追求并没有停止，于是，美食、慢跑器械成为新的赛道。（《大局观》）

最重要的是，在侧翼战场里孕育着颠覆性的技术和现象级的模式。创新都是来自边缘地带，颠覆性的技术都是从侧翼战场开始的。

人群迁徙

要迁徙到还有消费能力的人群中，不要在大众人群的海洋里扑腾。

市场上出现着两种相反的现象，一个现象是很多行业大幅度下滑，目之所及哀鸿遍野。

另一个现象是像胖东来、山姆、蜜雪冰城等等品牌高歌猛进，蜜雪冰城已经开了2万家，泡泡玛特的一个玩具炒到十几万，小米汽车的订单多到接不过来。

从一个稍微高点的维度看，就会发现整体市场是一个海洋，它正在进入冬天，但是冬天的海洋里还有很多暖流。

胖东来、泡泡玛特、亚朵酒店、小米汽车和山姆会员店，它们同处一条暖流。这条暖流里是高端消费顾客，他们可能觉得香格里拉酒店有点贵了，但是也接受不了普通品质的快捷酒店，于是亚朵、全季就成了最优选。

他们看不上传统的燃油车品牌，但是也接受不了15万以下的新能源汽车，于是小米汽车就是最优选。

胖东来、山姆、陈香贵、马记永也是如此，只要你肯为顾客筛选出好产品，冬天海洋里的顾客就会找到你。

服务所有人的沃尔玛超市数量一直在下滑，服务中产家庭的山姆会员店数量一直在增长。

如果你是为所有人服务，那就很艰难了，因为整个海洋进入了冬天，消费力明显下降：像大润发、永辉超市这样的物种就很难穿越冬天，因为它的目标市场是整个冬天的海洋，不是某条细分的暖流。

例如安踏和斐乐的销售额停滞不前，安踏旗下的迪桑特、始祖鸟和可隆的增长则很可观，因为这些品牌背后的细分人群的消费能力还是很强大。

暖流出现在胖东来为代表的高端消费中，也出现在蜜雪冰城代表的低端消费中。低端消费不代表低质，它同样考验品牌的经营能力。

红米手机、瑞幸咖啡很便宜，但是并不代表品质差。应该说，它们的品质反而很高，甚至高于那些高价品牌。

兰湘子在西安市场做到人均50吃正餐，在北京做到人均55，在所有正餐里都是降维打击。最近上市的徽菜品牌小菜园，也不是因为徽菜有多么好吃，而是它能把徽菜正餐降到人均60。

华莱士、红米手机、蜜雪冰城、萨莉亚等等，都是这条暖流的受益者。

花王、三得利、优衣库、资生堂都诞生于日本经济衰退时期。宝洁、通用电气、IBM、联邦快递都诞生在美国经济衰退时期。

当整个海洋都热得沸腾的时候，你随便从哪里跳进去都可以。当海洋进入冬天的时候，你得先判断好暖流的方向，试试水温再跳进去。

未来3年，品牌首先要迁徙到细分的小众人群中去，找到属于自己的暖流。

认知迁徙

要从物理世界迁徙到认知世界。

海底捞和星巴克在购物中心都享有租金减免权，购物中心愿意给他们免租金，唯一原因就是这类品牌能带来顾客。

虽然在疫情前后海底捞关了很多店，但是我们依然可以相信，那些关了的店重新开业的时候，顾客还是会主动上门。

我们可以做一个简单的思想实验，当下的经济下行周期过去之后，顾客吃火锅的时候会选谁？喝天然水的时候会选谁？买阿胶送朋友的时候会选谁？ 我推测你的头脑中已经有了答案。

你甚至可以随便问问身边的人，你们的答案甚至都是一样的。 产品和技术不能穿越周期，因为产品和技术的创新很容易被复制，也很容易被遗忘。

除非产品和技术转化为了品牌资产，能够在顾客认知中占据一席之地。

对海底捞来说，把“服务做得好”这件事印刻在顾客认知中，比事实上服务做得好更重要。只有把服务印刻到认知中，才是完成了认知迁徙。

这是一个非常符合逻辑，又非常不符合直觉的答案：产品和技术不能穿越周期，只有品牌可以。

因为顾客认知一旦产生，是非常牢固、无法改变的。 如果论产品的技术含量，可口可乐、拉夫劳伦、香奈儿、路易威登和耐克这些品牌的产品有什么技术壁垒吗？

然而顾客对他们产生了偏爱，也就是他们在顾客认知中占据了一个位置。来自顾客的偏爱就能保证他们穿越任何一个经济周期。

完美日记是一个反面例子。它对小红书平台的使用非常到位，把握住了早期的流量红利。但是沉迷于流量驱动的后果，就是平台会持续抬高流量成本，直至吃掉品牌的所有利润。

完美日记没有一个明显的标签可以让顾客记住，也就是说，它没有实现从物理世界向认知世界的迁徙。

正面例子是可口可乐和王老吉。

“即使一夜之间大火烧掉了我所有的有形资产，只要可口可乐的商标在，第二天我就可以从银行贷到足够的钱重新建立可口可乐的生产线。”

这句话非常准确地说明了可口可乐的真正资产：不是生产线、产品配方和工厂这些有形资产，而是品牌价值。

这对可口可乐来说是一个思想实验，但是对王老吉来说是一个真实的商战。广药集团拿回王老吉的商标之后，不仅没有生产线、工厂和经销商，甚至还多了一个战斗力强大的加多宝集团。

掌握了顾客偏爱的广药集团，在短时间内就组建了有形资产，并且在市场份额上领先了对手。 一场大火都烧不掉的品牌价值，一个经济周期更不能。

势能迁徙

《品牌定位通识》中有一个“品牌阶梯模型”，品牌要像爬梯子一样从“解决方案”爬到“精神寄托”。推动品牌从低处到高处的就是势能。

通用汽车超越福特汽车的关键洞察，是看到顾客在购买汽车的时候买的是一个身份象征，而非实现物理位移的解决方案。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中说，顾客购买凯迪拉克的时候真正购买的是身份象征，品牌的竞争对手并不是福特，而是钻石、手表和貂皮大衣这些可以彰显身份的品类。

基于这个洞察，通用汽车CEO斯隆推出了四个品牌，分别卖给不同收入阶层的顾客。

从1921年到1940年，通用汽车在美国市场的占有率从7%升至50%，福特汽车则从56%降至19%。

斯隆曾经说：“一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成更高档次的汽车，终点是气派非凡的凯迪拉克，它是胜利的象征，是成功的勋章，让人瞻仰与崇拜”。

1920年，福特公司的市场份额是42%。到了1921年，福特的市场份额进一步扩大，达到了56%。

斯隆很有信心，他认为福特关于市场的理念已经不再适合新一代顾客。这个趋势是必然会发生的，1921年的市场表现不会改变它。

类似的现实在中国市场也出现过。

《繁花》写了1990年代的上海故事。在男主角经营的商场里，三羊牌羊毛衫质量比梦特娇还好，但是对方可以卖700块，自己连150块都很难卖出去。

根本原因是梦特娇实现了势能迁徙，从一个解决保暖的“解决方案”升级到了体现品味的“身份象征”。

如果可以时间穿越，三羊牌应该怎样做？我们有三个建议：改一个好名字、升级自有渠道、组织法国走秀。

改一个好名字

品牌是产品在顾客认知中占据的优势位置。

在信息不对称的商业环境里，一个好名字能够带来巨大的商业价值。例如农夫山泉这个名字，让很多人感觉它卖的是山泉水，而事实上就是水库里的水。

三羊牌这个名字，太具象。做羊毛衫，名字就是三羊牌，起手式就是停留在功能层面，没有联想空间，也就没有溢价空间。

如果让我给三羊牌改名字，我会建议改成一个明显中国风的：关山月、渔家傲、云起时等等。

在刚刚改革开放的90年代，可能中国风的名字不那么时尚。那么去法国买一个小品牌，或者起一个类似国外品牌的名字也是可以的。例如马克华菲、真维斯、慕斯等等，都是这样操作的。

对三羊牌范总来说，完全可以把公司地注册在香港。三羊牌的地址是湖西针织厂：湖西针织厂三羊牌，和香港尖沙咀里昂牌相比，后者的优势明显更大。

升级自有渠道

渠道有两重价值，一个是作为渠道本身，一个是作为品牌形象。

品牌是产品在顾客认知中占据的优势位置。一个好的渠道，能够极大地影响顾客对品牌的感受。对三羊牌来说，除了依赖宝总的渠道，也要有自己的渠道。

其实和平饭店所在的南京东路上，绝大多数门店都不是盈利的，它们的主要价值是升级品牌的势能，塑造顾客对产品和品牌的感受。

同为服装品牌的波司登就深谙此道，战略定位升级之后迅速升级门店。对三羊牌来说，一个南京东路上的门店，代表着它在顾客心中的地位。或者要和梦特娇的门店紧紧关联，要么开在旁边，要么开在对面。目的就是在顾客感觉中形成和梦特娇不相上下的势能。

组织法国走秀